הטעות של קולבר

קולבר היה צריך, אולי, ללמוד מהניסיון בסקטור העסקי הישראלי: העושר של רוב הקונצרנים ואילי ההון במשק נוצר בעסקים עם המדינה, בשוק המקומי או בחברות שפעלו בשווקים מונופוליים, דואופוליים או קרטלים

 

"ייתכן שטעינו כאשר שמנו את כל הביצים בסל אחד", צוטט יו"ר קונצרן כור, צ'רלס ברונפמן, בכתבה קצרה שהופיעה לפני שבוע ב"ביזנסוויק". ברונפמן התכוון להחלטה של כור להשקיע כמחצית מהונו העצמי של הקונצרן ברכישה של מניות חברת התקשורת אי.סי.איי.

מה שברונפמן לא אמר ו"ביזנסוויק" שכח להזכיר הוא שהסל הזה, שעכשיו מאיים להרוס את קונצרן כור, היה גם אחראי לרוב הרווח העצום שהוא ושותפו, יונתן קולבר, גרפו בהשקעותיהם בישראל במחצית הראשונה של שנות ה-90. מתוך כ-500 מיליון דולר שהרוויחה קבוצת קלארידג' בהשקעותיה בישראל – כ-300 מיליון דולר נבעו מהשקעתה המבריקה במניות אי.סי.איי, שאותה ביצעה ערב פריצתה הגדולה של החברה בשנת 90'. כמה עשרות מיליוני דולרים בודדים שהשקיעה קלארידג' באי.סי.איי, הפכו לכמה מאות בעקבות הזינוק של אלפי אחוזים במניותיה של החברה.

הטעות הגדולה של קולבר מתחילה בהחלטה האסטרטגית והשאפתנית שלקח מיד עם כניסתו לכור. הוא האמין שכדי להמשיך לצמוח צריך כור לצאת לחו"ל: ראשית, להגדיל את ההשקעות בחברות הפונות לייצוא; שנית – לרכוש עסקים בחו"ל באמצעות החברות הבנות היצואניות.

קולבר הונע על ידי ניסיונו הטוב עם ההשקעות באי.סי.איי ובטבע – שתיהן מניות שפרצו במהירות עצומה, והניבו למשקיעים בהן תשואות של אלפי אחוזים במחצית הראשונה של שנות ה-90.

"החשיפה של קונצרן כור למשק הישראלי גדולה מדי", הוא אמר לנו עם כניסתו לתפקיד, "תקופת הצמיחה הגדולה במשק נגמרה, ומי שרוצה לשמור על קצבי צמיחה גבוהים צריך לצאת לחו"ל. תוך שנתיים תהווה הפעילות בשוק המקומי רק 20%-10% מהתיק של כור".

קולבר אמר ועשה: השלב הראשון היה שורה של עסקות בהן מכר הקונצרן אחזקות בחברות מקומיות כמו סולתם, טמבור, גוונים, גרנית ופרי הגליל. מיד לאחר מכן הגיעה העסקה הגדולה ששיקפה יותר מכל את האסטרטגיה החדשה: קולבר מכר לקונצרן כלל את מחצית ממניות מונופול המלט נשר, וקנה ממנו את האחזקות באי.סי.איי.

לא רק ממונופול המלט נשר נפרד כור; בשנה בה הועברה השליטה בכור לידי ברונפמן וקולבר, החל מונופול התקשורת הישראלי בזק להקטין את רכישות הענק של מרכזיות וציוד תקשורת. רוב רווחי כור באמצע שנות ה-90 נבעו ממכירת ציוד של טלרד ותדיראן תקשורת למונופול הממשלתי.

קולבר ניסה ליצור קונצרן מסוג שלא היה קיים בישראל: קונצרן שלא שואב את רווחיו מפעילות מונופולית בשוק המקומי, אלא משווקים בינלאומיים תחרותיים. בתיאוריה הרעיון נשמע מצוין, בעיקר כשהוא מגיע ממשקיע שהצליח לזהות את החברות טבע ואי.סי.איי בעיתוי מבריק. אבל בפועל, הסיכוי להצליח היה כנראה לא גבוה במיוחד.

קולבר היה צריך, אולי, ללמוד מהניסיון בסקטור העסקי הישראלי: העושר של רוב הקונצרנים ואילי ההון במשק נוצר בשוק המקומי, בעסקים עם הממשלה או בחברות שפעלו בשווקים מונופוליים, דואופוליים או קרטליים: אליעזר פישמן עשה זאת בנדל"ן שהוא קנה מהמדינה; הרקנאטים עשו זאת בביטוח, בתקשורת ובמסחר בחברות שנהנו ברובן משווקים בעלי מבנה דואופולי או קרטלי, וכמובן בגיוסי הון בבורסה; שטראוס עשה הכל בשוק המקומי וגרשון זלקינד עשה את זה במכירת שנאים לחברת חשמל.

הרעיון של קולבר להפוך את כור מקונצרן הנשען על שווקים מקומיים ומנצל את המספר הקטן של שחקנים בכל ענף – לקונצרן בינלאומי, היה מאוד שאפתני, חורג מאוד מהדרך בה עשו זאת רוב הקבוצות העסקיות המצליחות במשק עד היום.

לקונצרן גדול או איל הון ישראלי יש יתרונות גדולים כשהם עושים עסקים בשוק המקומי – בנגישות לשלטון, במידע, בקשרים, בגישה לשוק ההון, בטיפול בכלי התקשורת ובקרבה לכל מוקדי הכוח המעורבים בשווקים בהם הם מושקעים. ואולם, כשאיל הון או קונצרן ישראלי פונים אל העולם הם בסך הכל עוד משקיע קטן שנאבק על מקומו – סט הכישורים והיכולות הנדרש שונה לחלוטין; הפוטנציאל התיאורטי הוא אולי גדול מאוד – אך כך גם הסיכון.

אם קולבר היה משקיע את חצי מיליארד הדולר ברכישת גרעין השליטה בבנק הפועלים, לא היתה לו, אולי, ההתרגשות שיש במשחק בשוק התקשורת וההיי-טק הבינלאומי; אבל כיום – הוא היה ישן טוב בלילה.

0 תגובות

השאירו תגובה

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. (*) שדות חובה מסומנים